启源电工装备行业的领跑者

　　199 年，中机国际工程咨询设计总院(原机械工业部第七设计院)决定创办电工装备专业生产企业，公司取名为“启源”。十余年之后的今天，西安启源机电装备制造有限公司已经是国内电工装备行业的龙头企业了，其产品现已扩展到四大类 0多个品种，拥有10多项专有、专利技术，主导产品已占有国内市场80%以上的份额。近几年来，公司主营业务收入以每年近 0%的速度增长。与此同时，启源公司加快了产业结构的调整力度和步伐，以变压器新型散热器为代表的新项目已全面开始实施。启源公司的上市工作正紧锣密鼓地向前推进。启源，已成为中国电工专用装备行业的领跑者。 解读启源的成功之路，几个问题值得深思：由中机工程总院这样一个国有老科研设计单位开办的启源公司,在没有国家投资支持的情况下，十多年来是什么力量推动他们闯出一条科研设计单位办企业的成功之路？又是什么内在因素造就了启源公司卓尔不群的发展态势？ 内部机制改革 由于中机总院是我国电工行业的归口设计院，一直承担着国内许多大中型电工企业的工厂设计和技术改造，与电工行业有着不解之缘，同时培养和造就了一批对电工装备生产工艺、对机械和自动控制技术精通的专业人才，这成为创办电工装备制造企业的基础。中机总院确定了“两头在内，中间在外”的经营战略：一头抓产品研发，一头抓市场营销，产品总装力求做精做细。对于固定资产投资大的加工环节，采用“虚拟制造”的办法，将非核心技术的零部件交给本地区有能力的企业协作加工。凭借着对事业的执著追求，启源公司成功地渡过了公司比较脆弱的成长初期，其间的艰难，惟有经历者才有体会。 脱胎于设计院的启源公司，形式上的企业化并没有彻底改变计划经济遗留的思维方式和管理模式，尤其是较为关键的用人机制和分配制度改革步履维艰。结果是公司每年收入都有增长，可内部矛盾和冲突却日益加重，机制尤其是人事分配机制当时已经成为了制约公司发展的最大障碍，这是改革的关键。1998年，中机总院任命副院长赵友安兼任启源公司总经理，随后启源以培育优秀的企业文化为主导，重构公司管理组织，重点抓用人机制、管理机制和业绩考核制度的再造，成功地完成了人事分配制度改革，建立起符合公司发展战略的人力资源管理体系，使启源公司从机制上实现了向现代企业的转变。 “人事及分配制度的改革是启源公司发展的关键点。通过改革基本建立了以动态绩效评价为主要内容的人事考核与分配机制，极大地提高了各个层次员工的竞争意识。同时，改革为公司引进高层次管理与技术人才奠定了制度基础。”现任中机国际工程咨询设计总院院长、启源公司董事长的赵友安，对启源的改革和发展有着深刻的感悟。 建立现代企业制度 历史形成了中机总院在启源公司的独资地位，在公司发展早期起着重要作用的这种地位随着时间的推移，种种弊端日渐显现，在许多方面束缚着、制约着公司的进一步发展。要实现启源的可持续发展，改变单一的产权结构，建立起现代企业法人治理结构是公司必须“补”的一门基础“课”。另外，无论是新产品的研发，还是市场的开拓，都离不开资本的支持，只有将人才、技术、市场和资本有机地结合，才能实现技术的进一步提升和企业规模的快速扩张。 2001年，中国资本市场的风起云涌成为启源公司“二次创业”的契机。中机总院决定作为主发起人，以启源公司的全部经营性资产出资，发起设立股份制公司。公司很快引来了两家知名的国有企业、两家民营公司等股东的资金入股，而设计院的持股比例，则从100%降到4 %。 “多元化投资主体的形成构建起现代公司的体制结构，为公司机制的不懈创新、规范运营和持续发展奠定了坚实基础。改制初期，总院是承担了利润摊薄的损失，但启源有了一个更大、更规范的发展平台，做大的‘蛋糕’对总院更有意义。”当年参与决策和实施全过程的赵友安董事长是这样评价的。 经过股份制改造的启源，直接转变为受政府和公众关注的股份公司。启源公司在取得较好的经营业绩的同时，加大了产品、产业结构的调整力度。目前“电工装备改扩建项目”、“变压器新型散热器项目”已在西安经济技术开发区实施，其他几个新项目即将论证完毕。为加快实现跨越式发展，启源公司已拟订了在中国证券市场发行股票融资的阶段性战略目标和计划，向资本市场迈进。 提升国际竞争力 我国电工装备行业一直相对比较落后，只能提供一些低端产品。改革开放后，大量国外产品乘虚而入，很快垄断了中高端市场，质优价更高，大量外汇流出不说，对于国家重要产业之一的电工产业，其关键装备怎能长期完全依赖进口?启源公司从诞生的第一天起，就将企业的生存发展与振兴我国电工装备行业的使命紧紧地联系在一起。 基于对主客观因素的分析，启源将其产品定位于中高端市场，这是市场重心，启源与国际对手在这里短兵相接。凭借自身产品良好的质量和明显的性价比优势，启源很快打开并占据了大部分国内市场，而产品改进和新产品研发能力以及外商不可比拟的周全服务，更逐步树立起良好的中国品牌形象。随着启源市场占有率的不断上升，90年代中后期开始，外国同类产品逐渐被挤出了中国大部分市场。 启源人一直耿耿于怀的是，在高端的若干产品上，外国名牌仍然占有优势。虽然这部分产品市场容量不大，但却涉及到谁占领技术制高点这个核心问题，这是启源必须直面而不能回避的。因此，绝不能止步于“高性价比”。 为了扩大市场份额，更为了与国外对手进行更高层次的竞争，启源公司越来越重视国际市场的开拓。从1998年向西门子公司在南美的工厂批量出口以来，2001年、2002年两年时间，又向越南出口价值上千万元的电工装备。启源产品开始逐渐为国外电工业界所熟悉。 200 年，启源公司正式成立国外市场部，调研南亚市场并建立销售点，参加国际专业展览会向海外市场全面推介，并着手打造启源作为亚洲最具实力的专业制造商形象。当年出口销售额达到1100万元人民币。2004年上半年已取得1500万元的合同订单，并远销葡萄牙、哈萨克斯坦、瑞典，马来西亚、印度等国。国外销售额达到公司总销售额的20%。近两年来，启源公司也积极探索与国外同行的合作，与进军国际市场相呼应，今年起公司加快开拓高端技术的步伐，大力促进高端产品开发和技术攻关。 培育核心能力 启源的发展过程，是一个不断学习的过程。得益于此，新产品从立项到投产的平均周期越来越短，执行一项决策的速度也越来越快。今年在经济开发区购置150亩土地实施新项目，其速度之快是前所未有的。 学习能力的不断提高，为决策能力和执行能力提供了坚实的理性支撑。面对内外环境的不断变化和诸多不确定因素，公司领导层能够及时反应，果断决策，并以到位的执行力使之落到实处。任何决策和执行本身，都几乎要涉及到矛盾的冲突和利益的调整，决策者和执行者也会涉及到风险和自身动力机制问题。中机总院领导层特别强调，要将决策和执行适度超前，以促进体制和机制的改善。启源公司的快速成长和发展，正是这三种能力的综合体现。 在诠释三种能力时，赵友安院长进一步说，任何能力都是有时效的。因此，如何不断地营造这三种能力，以便能胜任更高的目标，就显得极为重要。一切取决于提高这三种能力的能力--这应当是启源必须拥有的核心能力。当前，启源正处于高速发展时期，大量的资金投入，大量不熟悉的工作，大量不确定的因素，如果核心能力不能及时跟进，企业的“虚胖”就难以避免。“跨越陷阱”同样是跨越式发展的应有之义。对此我们要有充分的认识，在今后的工作中，更加努力地提升营造三种能力的能力。 启源，一个清醒的领跑者！（来源：中国工业报）