微软前任之路是从到管理权衡

研发、销售许多企业应用软件的微软，这几年在其内部的IT布局与分工上也力求革新。2005年7月，微软还特别聘请了GE的CIO Stuart L. Scott，给予全球副总裁暨CIO的头衔，在微软从事大规模的IT改造工作。

Stuart L. Scott在GE任职17年，从基层做起，并一路晋升到CIO的职务。期间经历GE几度企业并购、部门整并等重大变革，而他则数度负责其中的企业改造及IT整并工作。基于在GE期间突出的表现，Stuart L. Scott还在2003年获选进入美国CIO杂志百大CIO之列。

微软是自家产品先期导入者

许多IT供货商在新产品大规模上市之前，都会先寻求一些先期导入的先锋部队，来做后续推广的招牌，而微软本身，可以说就是微软新产品最大的参考案例（Reference Site）。

Stuart L. Scott在接受采访时透露，一般正式对外揭露的试用版是Beta版，Scott表示，该公司则会在更早，也就是Alpha版就先试用，微软每个新产品正式上市的18个月前，就会先在公司内部进行试用。他说。例如统在Windows Vista正式上市之前，微软内部目前共约6万名员工正在试用，透过大规模的测试，可以找出更多问题，提升产品的稳定度。

他表示，在2004年时微软便是把SQL Server Beta 1的版本用在该公司掌管400亿资产的财务系统。在Beta 2版本时，不管是Windows Vista、SQL Server、Visual Studio等等工具或产品，更全面地在公司内部各个地方进行测试。

Scott透露，当时微软在财务管理系统导入SQL Server 2005时，就面临到季末结帐的时候，因为交易量太大造成系统迟缓的现象，这个问题当然立刻回报给产品研发单位，让他们针对这个部份做改善。

身为微软的CIO，Scott恐怕不得不全盘接受试用新产品的安排，不过一般企业CIO在做公司内部IT布局时，通常对于这些新产品都会戒慎恐惧，因为贸然导入新系统总是会带来IT管理上的风险。关于这点，Scott不讳言：这的确会是很大的风险。不过，这也是在考验身为微软的CIO能不能在这样的情况下，妥善管理IT管理的风险。

再者，事实上，微软的IT部门本来就被赋予协助微软开发产品的使命，Scott指出：微软产品研发出来之后，必须经过IT部门的测试、验证，IT签署过后，产品才可以正式上市。这是在微软公司内部的一个正规流程，这个流程会透过IT部门针对新产品需要改进的地方提出建议，并会做下纪录，研发部门必须经过这些需要改进的地方进行修正，成为一个正式的流程。Scott表示，如果一个产品，IT部门认为不够好，便不会签署产品的上市，这对于产品开发团队是一个很正面的效果。

CIO是一条从IT到管理之路

与Stuart L. Scott谈论IT管理工作的时候，会发现明明是在谈IT，可是他却三句话不离员工、流程、管理。一位成功的CIO，必须具有企业管理思维，透过IT系统去协助公司营运的提升。他说。这除了是他的看法，也是他现在每天工作的内容。

Scott认为，一位成功的CIO必须寻找优良的技术去协助企业运作更有效率，比方来说，ERP、CRM等系统是协助员工达到更有效率的工作效能，而不是增加员工的负担。Scott表示，CIO是扮演一个IT系统推动者的角色，让IT设备能够帮助员工有更多的时间去处理他们真正的核心业务上，提升工作效能。

那IT技术呢？CIO难道不用有很强的IT素养吗？当然也要，身为一名CIO，首先必须要能够了解IT技术，这就像你一定不希望一名财务长不懂财务一样。他说。具备了IT技术的基础后，就可以透过对技术的了解，导入可以提供企业营运的技术，提升企业的价值。

相对于现阶段的Scott，专注关心公司经营面上的目标与发展，从IT部门基层做起的他，每个阶段都呈现不同的工作样貌，也因为不同阶段的历练，造就他现在的实力、视野与格局。多年经验下来，他归结出，身为IT人员大约可分成三个阶段。

第一个阶段是基层的IT人员，他认为，这个阶段，就是要想办法让自己成为专家！也就是说，如果是程序开发人员，就要做一个十分优秀的开发人员，管理络的也要成为管达人。

在某一个领域成为专家后，接着就要迈入第二阶段，打破领域限制，增加更多经验。他举例，如果你要负责开发业务人员使用的系统，那么你应该自愿去业务单位工作几个月，深入了解他们的工作状况以及需求！他说，因为我以前在GE的时候，我的主管就强迫我这么做，我因为那样学到很多！所以，现在他也鼓励他旗下的IT人员这么做。

每次升级光效的闪现都考验着玩家的耐心和毅力。支撑着玩家们持续升级的动力则完全是出自对于《恶魔法则》的热爱。 接下来，等到独当一面成为IT主管的时候，就要慢慢放下执行面的工作，花时间了解公司营运，增强自己的管理技巧。做为一个CIO，首先必须要了解市场与客户，而不是将注意力集中在技术上的开发。Scott说。

因为在这个阶段，所带领的IT部门是为了帮助公司营运而存在的，要把这个工作做好，自然要深入到公司内部，了解每个部门负责的事务，以及他们面临的困难点，还有公司要提供给客户的是怎样的服务，透过IT怎么让这个服务做得更好等等。

他也认为，CIO在IT部门中并非是技术能力最高超的，更需要懂得知人善任，因为当你在公司职位越来越高时，你的成功是建立在有效的指挥下属，并成功地达成目标，而并非是个人能力的成长。