内燃机行业如何提高核心竞争力

　　2001年，一汽大连柴油机厂均创利税14.5万元，全员劳动生产率89.1万元，达到世界内燃机行业的中等水平。 2002年一汽大柴全年产销量预计突破9万台，实现销售收入2 亿元，分别是1998年的2 0%和 08%。 2002年9月8日，一汽大柴位居全国机械工业企业核心竞争力排序第14位，荣获“2001年中国机械工业企业核心竞争力右强”称号。 技术创新打破僵局 1999年初， 5岁的刘岩开始主持一汽大柴厂的工作。这时候，已经有50多年历史的老国企大柴已经连续几年产销量徘徊在4万台左右。 借汽车行业的汽改柴的机遇，大柴实现了由生产农用柴油机向车用柴油机的转变，产销量迅猛增长。买1台配装大柴机的解放卡车，要比配装其它发动机多花几千元，人们还是愿意排队等待。 面对大柴的红火，他们在CA6110的基础上，开发出200多种能满足我国不同环境的适应性产品，既有低温起动型产品，又有满足高压缺氧环境的“拳王”，还有专为沙漠环境开发的“沙漠风暴”。大柴以中型柴油机为中心，向两头拓展，产品由单一的CA6110中型柴油机扩展为轻、中、重三大产品系列。近几年，大柴新产品的贡献率达到68%。 流程再造——向管理要效益 大柴的领导班子从国际竞争的视角审视大柴，看到了大柴与国际大公司之间的差距，决定彻底打破旧的结构，对业务流程进行重组。 通过流程再造，建立了企业的核心业务流程、重点业务流程，编制完成了职能部门管理手册，建立精干高效、反应灵敏、决策准确的组织体系。本着“管理职能统一；管理层次清晰；管理权限分明；物流、资金流、信息流顺畅”的原则进行机构设置和职能划分，实施主辅分离，对下属实体进行重组，新成立了产品试制中心，提高了对市场的快速反应能力。 通过对物流流程和外购件采购流程的再造，大柴全面启动物流中心。从2000年7月对企业全部物流活动进行规划开始，大柴通过全面实施物流体系，实现工序之间与顾客、分承包方物流的系统管理通过实施第三方物流，探索建立基于电子商务平台的供应链管理系统，提高物流效率。 通过对标准成本核算流程再造，大柴实施了标准成本核算体系。在AS400小型机平台上创造出目前处于国内领先水平的企业成本流程改造模式。在BPCS系统上实现了标准成本核算与控制；降低了企业运营成本与库存，节约资金占用；实现传统的材料稽核工作由核算型向管理型转变；使成本核算体系、预算体系、价格体系、考评体系联为一体，形成管理闭环。 文化重构绿色通道 通过研究、归纳、提炼，大柴将其在新世纪核心理念总结为发展、创新、开放六个字。 过去，大柴以“一流的产品、二流的服务”著称，现在大柴人认识到，这种“老大”的姿态迟早会被无情的市场经济所淘汰。于是，他们从树立“用户第一”的思想入手，提出了“预见性地满足顾客的需求和期望”的企业使命宣言，创造了同行业若干个第一：开通了第一个24小时免费服务；率先建起了半径小于50公里的服务络；第一个公开承诺把柴油机保修里程提高到15万公里；第一家实行备品代理制…… 人才是决定企业经营成败的关键。大柴把“创立‘学习型’企业文化”战略作为企业发展的重要战略思想。 一方面，大柴致力于激励机制和成长机制建设，引导、激励每一位员工按照企业发展的要求，不断提高自己、发展自己。工厂实行员工竞聘上岗和岗位贡献工资制，能者上、庸者下。另一方面，大柴为员工搭起了拖展才华的舞台，并较好地发挥了政策激励和导向作用。人力资源处设立的动态“求贤榜”，将空岗定期公布，面向厂内外招聘，只要符合条件，每一位员工都有机会参与“求贤”竞争，选择岗位。 另一方面，大柴注重员工培训，帮助员工提高素质。一汽大柴已经变成了一所名副其实的“大学校”。几年来，一汽大柴建立了一套完整的员工学习体系。工厂制定了全员、全方位的团队学习目标。工厂每年的经营计划都有“员工发展目标”，要求员工年平均培训时间不少于12天。大柴通过实施人力资源拉动战略，构筑学习型企业文化，优化了员工队伍结构，使企业聚集了一批事业心强、有知识、有能力、有团队精神的精英，成为一汽大柴发展的中坚。目前在全厂员工中，本科以上学历占12.2%。（来源：《机械工业价格信息》）