天津百利电器在转制中实现脱胎换骨

　　6月11日，对于天津百利低压电器有限公司董事长兼总经理史祺而言，并没有什么特别之处。上午11时，当他在办公室打开电脑通过企业的CIMS系统查看当天的产品发货量以及回款情况时，显示出的数字全部是7位。这对于一个仅有270人的企业来说应该是很可观的，但他并未因此而喜形于色，平静中似乎让人感觉到这种情况只是企业一种正常的运行节奏罢了。 的确如此。自2002年天津机电控股集团整合天津低压电器公司、天津电力电子设备公司的优良资产，按现代企业制度的模式，重新组建天津百利电器公司以来，该公司的生产经营显示出了强劲的上升势头，当年实现销售收入6000万元。200 年，百利电器实现销售收入1.2亿元，比上年增长100%；实现利润比上年增长110%。今年1~5月，实现销售收入8500万元，同比增长41%；实现利税同比增长46%。当然，缺电的背景给相关行业提供了更大的市场空间，成为各企业迅速发展的契机，但是在低压电器这个充分竞争的领域，要想站稳脚跟并非易事。 发展从转制始 上世纪80年代到90年代初，天津工业电器行业曾表现出较强的竞争优势，产品产量居全国第一，经济效益位列第三。但随着其他经济成分企业的大举介入，这种优势地位逐渐失去。 2001年，百利电器的两个母体企业就因多种原因面陷入风雨飘摇之中。1400多名职工背着7000万元的债务，企业年产值不足7000万元，难以为继。在这种背景下，天津市机电控股集团痛下决心，彻底剥离了两个母体的不良成分，提取精华，投资 500万元欲以全新的操作模式尝试国有企业“翻盘”的路径。用史祺的话说，控股集团的确给百利电器搭建了全新的经营平台。 目前，许多地方国企的改制流于形式，改制不转制、“换汤不换药”的做法达不到做强企业的目的。而天津百利电器成立之初，就确定了“用全新理念、全新机制进行脱胎换骨改造”的治厂方略。 首先，在决策层建立了由股东会、董事会和监事会构成的法人治理结构。为防止出现“内部人控制”，制订了可以追究董事的董事会议事规则和决策程序，从而形成了有效的利益关系制衡和权力关系制衡机制。 其次，在高管层建立了有效的监控机制。公司与专业的审计事务所合作，实行独立于企业之外的财务监控，确保企业的经济运行质量和效益。 第三，在全员中加大激励与约束力度，用人、用工和分配按价值法则运作，能者上，平者让，庸者下，使人力资源转化为人力资本并实现增值。 转制使企业生产效率大大提高。预计到今年底，新公司将累计实现利润 600万元，提前12年收回建厂投资。今年，企业人均产值将达92万元，比2002年增长 倍多。 “学院派”亦能商 俗话说：文人不从商。但是，在全球化、信息化的今天，面对开放式的竞争，经营者的素质与作为和企业的成败与命运联系得更为紧密。更多的儒商登台已是大势所趋。 2000年获得南开大学经济学博士学位的史祺有幸成为了新组建的百利电器掌门人。尽管“操盘”时间不足三年，但这位有过企业管理实践和学院背景的经营者将企业操持得红红火火，以至于一些周边的个体企业，因百利品牌在市场上的良好悬崖则抱怨甚至施以恫吓；一些跨国公司和猎头也将其锁定为捕获的目标。 事实上，在当今的市场环境下，一个成功的企业所必备要件是全方位和个性化的。百利在转制的成功运作中更多地表现出一种开放式的特点，即最大限度地利用社会资源发展自己。如在企业发展战略制订上与南开大学等单位合作；通过研究低压电器市场及技术发展趋势来制订长远发展规划；在产品研发上与国家级名牌院所建立了长期合作关系，共同开发新产品。 目前，发展自主知识产权产品已为国人所关注，这是企业保持持续发展的关系因素。该公司最新开发出的六种新产品全部为自主开发，拥有自主知识产权并获得多项专利。由于技术附加值高，加之为国内首创，百利产品在市场上供不应求。在生产组织上，百利更多地专注于核心技术的拥有与控制和关键部件的生产，把通用部件扩散为社会专业化协作，进而扩大生产批量。 百利电器在不到三年时间所获得的业绩起码证明了一点：企业在市场上的竞争力不仅仅决定于产权结构，还决定于经营者是否按照企业发展的内在规律来运作。（来源：中国工业报）