九月是收获的季节缘由

乐视突破400万：冯幸借视频生态走出低谷

2016年1月6日，乐视移动总裁冯幸宣布，乐视超级2015年的销量已突破400万台。一个全新品牌，只用了7个月时间就实现了400万销量。冯幸略显得意地说，他每天都接到渠道商缺货的投诉，每天4万多的产能都不够分。

2015年4月，乐视超级首次亮相，5月19日正式开售。同期，与乐视一起被热炒的锤子、一加等新晋品牌，首个年度事迹远逊乐视。

极高性价比是乐视脱颖而出的主要原因。在超级问世之前，乐视移动拿到了首轮5.3亿美元的融资。以此为支持，乐视祭出公然BOM(物料)本钱的杀手锏，并喊出硬件绝不赚钱的口号，引起广泛关注。

2016年，乐视计划销量突破1500万台，累计用户2000万。为了完成该目标，乐视正启动新的市场计划，冯幸透露，2016年乐视新的融资计划，应该会比去年多。

视频生态拉升销量

亏损的硬件并不能吸引投资者，真正提高乐视估值的，是其背后的生态价值。乐视生态的独特之处在于视频。作为一个以视频起家的公司，在年，乐视已通过超级电视入口实现了视频厂商到视频生态的转型，在视频的内容资源和盈利模式上有足够积累。

在推出机顶盒、超级电视之前，乐视依靠版权分销盈利。2011年以后，乐视陆续推出互联机顶盒、超级电视。具有流量入口以后，乐视的盈利模式从版权分销转向视频广告以及视频会员费。

在推出超级时，乐视希望视频生态的边界从电视向拓展，因此，超级的电池、UI、LIVE视频桌面都是特意针对视频体验量身打造。另外，超级发布之初，乐视还采取了会员补贴的营销策略：如果用户购买一年价值490元的乐视会员服务，超级价格就下降300元。购买5年会员，就可以同时获得5年会员使用权以及1台免费的超级。

现在来看，这一成果收效显著。目前乐视400万用户中，有超过12%的会员，仅此一项就给乐视带来了约50万的会员付费，这还不包括后续自行购买端会员及全屏影视会员的用户。

LIVE桌面人均每天播放时长为65分钟，相当于400多万乐视的用户每人每天在上看两集电视剧。冯幸说，广告、会员、游戏、运用分发，这些收入足以弥补硬件的成本，乐视移动式是盈利的。

如果12%的比例可以延续，根据乐视2016年1500万的销量计划，乐视将新增超过180万的付费会员。这将接近超级电视三年的发展效果。在带来2000万高粘性视频用户之后，乐视的广告价值或许也将水涨船高。跨界进入之后，乐视的视频生态也从之前以电视为入口的大屏生态成功转型至多屏生态。

冯幸用生态改变渠道

视频生态不但强化了乐视的盈利能力，还改变了其渠道策略。在加盟乐视之前，冯幸曾在联想集团任副总裁、MIDH中国业务部总经理，主要负责运营商的渠道建设。

年，联想依靠运营商多次在中国市场排名第二，全球排名第四。当时，运营商每一年投入数百亿补贴3G，而厂商则依照运营商的技术标准每年生产几十、上百款，这种模式造就了中华酷联的辉煌。但机海战术也削弱了厂商的竞争力，让企业依赖运营商的硬件补贴。

2014年，3大运营商大幅削减终端补贴，早一步转型的华为幸免于难，中兴、酷派、联想在中国市场开始急速下滑，并至今未能扭转颓势。日前有媒体据此将冯幸评价为刘军最恨的人，仿佛过度依赖运营商渠道让联想丧失了互联的机遇。刘军是原联想移动总裁，冯幸顶头上司。

冯幸并未就此回应。不过，加盟乐视时，冯幸在联想负责运营商渠道的1帮干将都随之而来，他们为乐视搭建了新型的运营商渠道。2015年，乐视与联通合作，打造+生态+流量+服务的新型合作模式。2015年11月，乐1S发布上，中国联通与乐视签署包销130万台的协议，即2016年3月之前，中国联通销售不少于130万台乐1S。

运营商的终端补贴虽然下降了，但运营商发展用户的期望从来没有减少过。在冯幸看来，厂商过去依托机海战术与运营商合作，今天则应该依靠高粘性的生态体验抢市场。

冯幸介绍，乐视每个月使用流量达到1.2G，相比之下，中国联通用户月均流量只有400M，即使苹果用户，每月消耗流量也只有800M。视频用户对于高流量的诉求，也是厂商与运营商合作的全新纽带。

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